Kada informacija tampa problema

Prisimenu pokalbį su vienos vidutinio dydžio įmonės vadove, kuri prisipažino, kad per dieną gauna apie 200 el. laiškų. „Aš tiesiog nespėju visko perskaityti”, – sakė ji, o jos akys išdavė nuovargį. Ir tai nėra išskirtinis atvejis. Šiuolaikinėse organizacijose informacijos srautai tapo panašūs į nevaldomą upę potvynio metu – daug vandens, bet sunku jį nukreipti ten, kur reikia.

Problema ne tik kiekybinė. Viena įmonė gali turėti dešimtis komunikacijos kanalų: el. paštą, vidines sistemas, pokalbių platformas, susirinkimus, neoficialius pokalbius prie kavos aparato. Kiekvienas kanalas veikia savaip, informacija dubliuojasi arba, dar blogiau, prieštarauja viena kitai. Darbuotojai praranda laiką ieškodami, kas gi iš tiesų yra teisinga, o vadovai nesugeba greitai priimti sprendimų, nes reikalingi duomenys pasklido po įvairius šaltinius.

Efektyvus informacijos srautų valdymas nėra prabanga – tai būtinybė. Tai skirtumas tarp organizacijos, kuri reaguoja į pokyčius žaibiškai, ir tos, kuri vėluoja, praranda galimybes ir demotyvuoja savo žmones.

Pranešimų rinkimo sistema: kaip nekurti chaosu pagrįstos biurokratijos

Pirmasis žingsnis valdant informacijos srautus – sukurti aiškią pranešimų rinkimo sistemą. Skamba paprasta, bet praktikoje dažnai matau organizacijas, kurios šį procesą paverčia tikru košmaru. Vienas skyrius nori informacijos vienokiu formatu, kitas – kitokiu. Vienas vadovas reikalauja kasdienių ataskaitų, kitas – savaitinių. Rezultatas? Darbuotojai praleidžia daugiau laiko rašydami ataskaitas nei dirbdami tikrą darbą.

Gera pranešimų rinkimo sistema turi atitikti kelis principus. Pirma, ji turi būti kuo paprastesnė. Jei darbuotojui reikia užpildyti dešimties laukų formą, kad praneštų apie paprastą įvykį, sistema neveiks. Žmonės ras būdų jos išvengti arba pildys formaliai, tik kad „būtų užpildyta”.

Antra, informacija turi būti renkama ten, kur ji atsiranda natūraliai. Jei jūsų pardavimų komanda dirba su CRM sistema, pranešimai apie sandorius turėtų automatiškai formuotis iš tos sistemos, o ne reikalauti papildomo rankinio įvedimo. Jei projektų vadybininkai naudoja tam tikrą įrankį užduotims sekti, projektų būsenos ataskaitos turėtų generuotis automatiškai.

Trečia, skirtingi pranešimai reikalauja skirtingo dažnumo. Kritinė informacija apie saugumo incidentus turi pasiekti atsakingus žmones per minutes. Finansinės ataskaitos gali būti mėnesinės. Strateginiai įžvalgų apibendrimai – ketvirtiniai. Viena organizacija, su kuria konsultavausi, turėjo problemą: visi pranešimai buvo traktuojami vienodai svarbūs, todėl tikrai svarbūs dalykai paskęsdavo informacijos jūroje. Kai įvedėme trijų lygių prioritetų sistemą, situacija pasikeitė iš esmės.

Praktinis patarimas: pradėkite nuo audito. Surašykite, kokius pranešimus jūsų organizacija renka dabar, kas juos renka, kaip dažnai ir kam jie siunčiami. Beveik garantuoju, kad rasite dubliavimosi, nereikalingų ataskaitų ir spragų – svarbios informacijos, kuri turėtų būti renkama, bet nėra. Tada nuspręskite, ką palikti, ką automatizuoti ir ką visiškai panaikinti.

Vidaus komunikacija: kai žodžiai keliauja labirintais

Vidaus komunikacija – tai organizacijos nervų sistema. Kai ji veikia gerai, niekas to net nepastebi. Kai ji sutrinka, viskas ima byrėti. Esu matęs įmones, kuriose ta pati informacija buvo perduodama penkis kartus skirtingais kanalais, o darbuotojai vis tiek sakė, kad „nieko nežino”. Problema ne tame, kad informacijos trūksta, o tame, kad ji perduodama netinkamai.

Pirmiausia reikia suprasti, kad skirtingi žmonės informaciją priima skirtingai. Kai kurie mėgsta skaityti ilgus el. laiškus su detalėmis. Kiti nori trumpų punktų. Dar kiti geriau supranta, kai informacija pateikiama vizualiai. Gera vidaus komunikacija atsižvelgia į šiuos skirtumus, nors ir nebando patenkinti visų individualių pageidavimų.

Vienas iš didžiausių vidaus komunikacijos priešų – informacijos perteklius. Kai darbuotojams siunčiami visi pranešimai apie viską, jie nustoja skaityti bet ką. Tai kaip vilko šauksmas – kai viskas skamba svarbiai, niekas nėra svarbu. Todėl būtina segmentuoti audienciją. Ne visiems reikia žinoti viską. Pardavimų komandai reikalinga informacija apie naujus produktus ir kainas, bet nebūtinai apie IT infrastruktūros atnaujinimus. IT skyriui reikia žinoti apie techninius pokyčius, bet ne apie kiekvieno pardavimo sandorio detales.

Kitas aspektas – komunikacijos kanalų hierarchija. Viena technologijų įmonė, su kuria dirbau, turėjo tokią taisyklę: skubūs ir svarbūs pranešimai – per specialią vidaus platformą su push pranešimais; svarbūs, bet ne skubūs – el. paštu; bendro pobūdžio informacija – intranete; neformalūs pokalbiai – Slack tipo platformose. Darbuotojai žinojo, kur ieškoti kokios informacijos, ir tai sutaupė neįtikėtinai daug laiko.

Dar viena dažna klaida – vienpusė komunikacija. Vadovybė siunčia pranešimus žemyn, bet nėra mechanizmo grįžtamajam ryšiui. Darbuotojai turi klausimų, abejonių, pasiūlymų, bet nežino, kaip juos išreikšti. Arba žino, bet jaučia, kad niekas vis tiek neklausys. Efektyvi vidaus komunikacija turi būti dvikryptė. Tai gali būti reguliarūs Q&A susirinkimai, anoniminės apklausos, atviros durys politika – bet kažkas turi būti.

Kai informacija turi pasiekti išorę: viešinimo strategijos pagrindai

Viešinimas – tai jau visai kitas žaidimas. Jei vidaus komunikacijoje galite sau leisti tam tikrą neformaliją ir pataisymus, išorinėje komunikacijoje kiekvienas žodis turi svarbą. Vienas neapgalvotas pranešimas socialiniuose tinkluose gali sukelti reputacijos krizę. Viena nesėkminga spaudos konferencija gali nustelbti mėnesių sunkų darbą.

Viešinimo strategija prasideda nuo klausimo: ką mes norime pasakyti ir kam? Skamba elementariai, bet daugelis organizacijų šito nepasiaiškina. Jie tiesiog „nori būti matomi”, „nori, kad apie juos rašytų”, „nori turėti aktyvius socialinius tinklus”. Tai ne strategija, tai svajonės.

Gera viešinimo strategija yra konkreti. Pavyzdžiui: „Mes norime, kad per ateinančius šešis mėnesius technologijų žurnalistai mus pripažintų kaip lyderius dirbtinio intelekto taikyme logistikoje.” Arba: „Mes norime, kad mūsų tikslinė auditorija – 25-40 metų profesionalai – matytų mus kaip patikimą ir inovatyvų partnerį.” Tokios formuluotės leidžia kurti konkrečius veiksmus ir matuoti rezultatus.

Informacijos srautai viešinime turi būti dar griežčiau kontroliuojami nei viduje. Kas gali kalbėti organizacijos vardu? Kas tvirtina pranešimus spaudai? Kas atsako į žurnalistų klausimus socialiniuose tinkluose? Viena neapgalvota darbuotojo reakcija Twitter’yje gali sukelti didesnę audrą nei bet koks oficialus pranešimas.

Praktinis pavyzdys: viena maisto pramonės įmonė turėjo aiškią taisyklę – bet kokią informaciją apie produktų saugumą ar kokybę galėjo skelbti tik trys asmenys: kokybės vadovas, komunikacijos direktorius ir generalinis direktorius. Kai kilo problema su viena produktų partija, jie galėjo greitai ir koordinuotai reaguoti, nes visi žinojo, kas ką daro. Nebuvo chaoso, prieštaringų pranešimų ar panikos.

Technologijos: pagalbininkai ar papildomi komplikatoriai

Kalbant apie informacijos srautų valdymą, neišvengiamai iškyla technologijų klausimas. Rinka pilna įrankių, žadančių išspręsti visas komunikacijos problemas. Projektų valdymo platformos, komunikacijos įrankiai, dokumentų valdymo sistemos, socialinių tinklų valdymo programos, analitikos platformos… Sąrašas begalinis.

Problema ta, kad technologijos pačios savaime nieko neišsprendžia. Esu matęs organizacijas, kurios įsigijo brangią sistemą, tikėdamosi, kad ji automatiškai pagerins komunikaciją. Rezultatas? Dar vienas įrankis, kurį niekas nenori naudoti, ir dar daugiau frustracijų.

Technologijas reikia rinktis atsargiai ir strategiškai. Pirma, supraskite savo poreikius. Kokias problemas bandote išspręsti? Ar jums reikia geresnio dokumentų valdymo, ar greitesnės komunikacijos, ar geresnės analitikos? Skirtingos problemos reikalauja skirtingų sprendimų.

Antra, atsižvelkite į savo organizacijos kultūrą ir technologinį brandumą. Jei jūsų darbuotojai vos įsisavino el. paštą, nebandykite jiems primesti sudėtingos projektų valdymo platformos su šimtais funkcijų. Pradėkite nuo paprastesnių sprendimų ir laipsniškai didinkite sudėtingumą.

Trečia, integruokite sistemas. Viena didžiausių problemų – kai įmonė turi dešimt skirtingų sistemų, kurios nekalba viena su kita. Darbuotojai turi įvesti tą pačią informaciją keliose vietose, o vadovai negali gauti vieningos vaizdą. Rinkdamiesi technologijas, visada klauskite apie integracijos galimybes.

Viena įmonė, kurią pažįstu, padarė protingą dalyką: jie pasirinko vieną pagrindinę platformą (jų atveju – Microsoft 365) ir stengėsi maksimaliai išnaudoti jos galimybes, prieš ieškodami papildomų įrankių. Tai sumažino sudėtingumą, mokymų poreikį ir išlaidas. Ne visada reikia naujausio ir geriausio įrankio – dažnai pakanka gerai panaudoti tai, ką jau turite.

Krizių komunikacija: kai viskas vyksta labai greitai

Krizės situacijose informacijos srautų valdymas tampa kritiškai svarbus. Kai įvyksta kažkas netikėto – produkto gedimas, saugumo incidentas, viešas skandalas – organizacija turi reaguoti greitai, bet kartu apgalvotai. Tai ne laikas improvizacijoms.

Gera krizių komunikacijos strategija kuriama ne krizės metu, o daug anksčiau. Tai kaip gaisro gesinimo planas – tikitės, kad niekada neprireiks, bet būtinai turite jį turėti. Planas turėtų apimti: kas priima sprendimus, kas renka informaciją, kas bendrauja su žiniasklaida, kas informuoja darbuotojus, kas stebi socialinius tinklus.

Vienas svarbiausių principų krizės metu – greitis ir nuoseklumas. Informacijos vakuumas užsipildo gandais ir spekuliacijomis. Jei jūs neskubate pasakyti savo versijos, kiti pasakys savo. Ir jų versija gali būti daug blogesnė už tikrovę.

Tačiau greitis negali būti svarbesnis už tikslumą. Viena didžiausių klaidų krizės metu – skubiai paskelbti netikslią informaciją, kurią vėliau reikia taisyti. Tai dar labiau pakerta pasitikėjimą. Geriau pasakyti „mes dar tikriname faktus ir informuosime, kai tik turėsime patikimų duomenų” nei skelbti kažką, kas pasirodys esant neteisinga.

Praktinis patarimas: sukurkite krizių komunikacijos komandą ir reguliariai ją mokykite. Ne teoriškai, o per simuliacijas. Sugalvokite hipotetinę krizę ir pratybų tvarka pereikite visus žingsnius: kaip renkate informaciją, kaip priimate sprendimus, kaip formuluojate pranešimus, kaip reaguojate į žiniasklaidą. Tokios pratybos atskleidžia spragas ir problemas, kai dar yra laiko jas ištaisyti.

Matavimas ir tobulinimas: kaip žinoti, ar tai veikia

Daugelis organizacijų valdo informacijos srautus intuityviai, be jokio matavimo. Tai kaip vairuoti su užrištomis akimis – galbūt ir pavyks kažkur nuvažiuoti, bet tikimybė sudaužyti automobilį labai didelė.

Informacijos srautų valdymo efektyvumą galima ir reikia matuoti. Kokie galimi rodikliai? Vidaus komunikacijai: darbuotojų pasitenkinimo komunikacija lygis (matuojamas apklausomis), laikas, per kurį svarbi informacija pasiekia tikslinę auditoriją, darbuotojų įsitraukimo į komunikacijos kanalus lygis.

Viešinimui: žiniasklaidos paminėjimai, jų tonas (pozityvus, neutralus, negatyvus), pasiekta auditorija, socialinių tinklų įsitraukimas, svetainės srautas iš komunikacijos veiklų. Pranešimų rinkimui: laikas, sugaištas ataskaitoms rengti, pranešimų tikslumo lygis, sprendimų priėmimo greitis remiantis gautais pranešimais.

Svarbu ne tik matuoti, bet ir reguliariai peržiūrėti rezultatus bei koreguoti strategiją. Viena įmonė, su kuria dirbau, kas ketvirtį rengdavo „komunikacijos retrospektyvą” – pusės dienos susirinkimą, kuriame aptardavo, kas veikė gerai, kas ne, ir ką reikėtų pakeisti. Tai nebuvo formalumas – jie tikrai keitė procesus remiantis šiomis įžvalgomis.

Dar vienas aspektas – grįžtamasis ryšys. Klauskite žmonių, kaip jiems veikia dabartinė sistema. Ar jie gauna reikalingą informaciją? Ar ne per daug informacijos? Ar ji pasiekia juos tinkamu laiku ir tinkamu formatu? Dažnai paprasčiausias klausimas „kaip galėtume geriau komunikuoti?” atskleidžia dalykų, kurių niekada nebūtumėte sugalvoję patys.

Kultūra ir žmonės: technologija be žmogiškumo neveikia

Galų gale, informacijos srautų valdymas nėra tik apie sistemas ir procesus. Tai apie žmones ir kultūrą. Galite turėti geriausias technologijas ir tobulus procesus, bet jei organizacijos kultūra neskatina atvirumo, bendradarbiavimo ir atsakomybės, niekas neveiks.

Kai kuriose organizacijose informacija yra galia, todėl žmonės ją slepia. Jie mano, kad žinodami kažką, ko kiti nežino, tampa svarbesni. Tokioje kultūroje bet kokia informacijos valdymo sistema žlugs, nes žmonės aktyviai jai priešinsis.

Kitose organizacijose problema priešinga – informacijos perdozavimas. Žmonės siunčia el. laiškus visiems „just in case”, įtraukia dešimtis žmonių į susirinkimus, kuriuose jiems nėra jokio reikalo, dubliuoja pranešimus keliuose kanaluose. Tai kyla iš baimės – baimės praleisti kažką svarbaus arba būti apkaltintam, kad „nepranešei”.

Sveika komunikacijos kultūra remiasi keliais principais. Pirma, skaidrumas pagal nutylėjimą. Informacija dalijamasi, nebent yra aiški priežastis jos neskelbti (konfidencialumas, saugumas, nepilna informacija). Antra, pasitikėjimas. Žmonės tiki, kad kiti dalysis svarbia informacija, ir patys jaučiasi saugiai dalindamiesi. Trečia, atsakomybė. Kiekvienas supranta savo vaidmenį informacijos srautuose ir jį atlieka.

Kaip kurti tokią kultūrą? Tai prasideda nuo vadovybės. Jei vadovai patys nesidalo informacija, vėluoja su pranešimais ar ignoruoja darbuotojų klausimus, niekas kitas nebus geresnis. Vadovai turi rodyti pavyzdį – būti atviri, komunikuoti reguliariai, skatinti klausimus ir grįžtamąjį ryšį.

Taip pat svarbu pripažinti ir apdovanoti gerą komunikaciją. Jei kažkas puikiai pasidalino svarbia informacija, tai turėtų būti pastebėta. Jei komanda gerai sukoordinavo komunikaciją krizės metu, tai turėtų būti įvertinta. Žmonės daro tai, kas yra vertinama ir atlyginima – ne tik pinigais, bet ir pripažinimu.

Kelias į geresnę komunikaciją: pradėkite nuo mažų žingsnių

Perskaičius visa tai, gali atrodyti, kad efektyvus informacijos srautų valdymas yra milžiniškas projektas, reikalaujantis metų darbo ir didžiulių investicijų. Tiesą sakant, taip gali būti, jei norite viską pakeisti iš karto. Bet nebūtinai taip daryti.

Geriau pradėti nuo mažų, konkrečių patobulinimų. Pavyzdžiui, jei didžiausia problema – el. pašto perteklius, pradėkite nuo paprastos taisyklės: el. laiškai siunčiami tik tiems, kuriems ta informacija tikrai reikalinga, o ne visiems „just in case”. Arba įveskite aiškias el. laiškų temos eilučių konvencijas, kad žmonės iš karto matytų, ar laiškas jiems aktualus.

Jei problema – informacijos praradimas, pradėkite nuo vieno centrinio šaltinio svarbiems dokumentams ir sprendimams. Tai gali būti paprasta intraneto svetainė ar net gerai organizuota bendra disko vieta. Svarbu, kad visi žinotų, kur ieškoti.

Jei problema – viešinimo koordinavimas, pradėkite nuo paprastos savaitinės socialinių tinklų turinio kalendoriaus. Nieko sudėtingo – tiesiog Excel lentelė, kurioje matote, kas, kada ir ką skelbia. Tai jau sumažins dubliavimąsi ir prieštaravimus.

Kiekvienas mažas patobulinimas sukuria pagrindą kitam. Kai žmonės pamato, kad pokyčiai veikia ir daro jų gyvenimą lengvesnį, jie tampa atviresni didesniems pokyčiams. Ir atvirkščiai – jei bandysite iš karto įdiegti sudėtingą sistemą, susidursite su pasipriešinimu ir greičiausiai žlugs.

Informacijos srautų valdymas nėra projektas su pradžia ir pabaiga. Tai nuolatinis procesas, reikalaujantis dėmesio, koregavimo ir tobulinimo. Organizacijos keičiasi, technologijos keičiasi, žmonės keičiasi. Tai, kas veikė praėjusiais metais, gali nebeveikti šiandien. Būkite lankstūs, klausykite grįžtamojo ryšio ir nebijokite eksperimentuoti. Geriausia komunikacijos sistema yra ta, kuri veikia jūsų organizacijoje, su jūsų žmonėmis, jūsų kontekste. Ne kažkokia teorinė ideali sistema iš vadovėlių, o gyva, kvėpuojanti, prisitaikanti realybė, kuri padeda jums pasiekti tikslų.